沈阳脚手架企业组织结构设计与落地的工作。在落地的过程中，出现了一些违背原理的事情，例如过于扁平化而设计了太多的部门，部门内部设计了较多的副职等等，从而造成了一些内部需要高度沟通的工作，额外增加了很多的管理成本。

1.很多公司内部出现管理的问题，和组织结构设计及岗位设置有着很高的关联性。一个企业内部是否具有就事论事的环境、工作效率是否高效、人际关系是否相对单纯等，本质上是一个公司的文化在牵引，而形成这种文化，则需要通过对内容的有效设计和执行来牵引，例如流程、制度、组织设计、岗位设计等方面。

2.前几年在广州一家公司做管理咨询，调研阶段，发现这家企业的销售机构设置很有意思。该公司设置了几个销售部，基本上每个销售部的岗位设置是，经理、副经理、经理助理，还有助理经理。业务员大概只有一到两个。然后问公司总经理，这个助理经理和经理助理有什么不一样，他也一时半会回答不上来。一个部门六个人，管理人员就有四个，而员工只有两个。这么多的管理工作者，谁来做业务工作呢。当时，部门经理回答我，说他们全部都是业务员，都要做业务的，没有谁管理谁的问题，拿到业务就是老大。想想，这样的企业又该如何能做大做强呢。而这种现象，在企业界似乎还比较普遍，这种问题又该如何解决？

3.解决的方法是有的。一是企业内部本身就要控制副职的设置，结合公司战略和业务流程，参照管理幅度的原理来设置部门和岗位；二是打通专业人员的成长通道，为这类人员寻找成长的发展机会，建立员工任职资格管理体系；三是在薪酬与奖励方面要适当的倾斜到专业及技术类人员，从而避免都挤向管理这个通道。

4.这里我们重点谈谈脚手架企业该如何设置岗位的问题，这其中有哪些规律和原理可循。